Особенности работы с миллионерами в крупных компаниях
Как и другие сотрудники, миллионеры должны укладываться в жесткие сроки, ходить на скучные совещания и находить общий язык с трудными клиентами. Другими словами, они должны выполнять свою работу - причем оперативно. Однако, в отличие от других сотрудников, работающие миллионеры могут требовать к себе особого подхода. Они готовы трудиться, но им нужна работа, которая захватывала бы их целиком. Казалось бы, мы имеем дело с классическим случаем столкновения интересов - сотрудники против акционеров. Действительно ли это так?
Оказывается, не совсем. Руководители могут сетовать на непомерную тяжесть управления сотрудниками-миллионерами, но ни один из них никогда не говорил, что результат не стоит затраченных усилий. В действительности некоторые топ-менеджеры приходят к осознанию того, что меры по мотивации и удержанию миллионеров способны мотивировать и удержать любого - как бедного, так и богатого - работника, не сокращая при этом прибыли акционеров.
Вся разница, на которой нельзя не заострить внимания, заключается в том, насколько жизненно важными становятся эти меры, когда сотрудник может позволить себе не задумываясь покинуть компанию. Такая ситуация не оставляет руководителю права на ошибку.
В конечном счете получается, что, как утверждает президент и генеральный директор с оглушительным успехом акционировавшейся массачусетской компании Sycamore Networks Дэн Смит, «для обращения с сотрудниками-миллионерами эффективны все те же старые добрые методы. Нужно выпускать действительно хороший продукт. Нужно знать своего потребителя. И нужно работать, работать, работать. Сильные позиции на рынке, лидерство компании в своем секторе - лучшее средство мотивации и удержания. В конечном счете все сводится к этому».
Свое мнение Смит поясняет на примере фирмы Cascade, руководителем которой он был до июля 1998 г. Превращение занятой в секторе высоких технологий Cascade в компанию открытого типа обеспечило миллионные состояния более чем сотне человек. «Многие могли бы перестать работать, но, насколько мне известно, подобного решения не принял никто. Люди ощущали себя членами команды-победительницы, чувствовали, что вносят свой вклад в ее успех.
Они видели, что именно их работа помогает компании опережать конкурентов и удовлетворять запросы потребителей». Такой подход, безусловно, требует от верхних эшелонов компании неимоверных усилий по поддержанию показателей деятельности организации на заоблачно высоком уровне. Смит считает это само собой разумеющимся: «У вас просто нет другого выбора. Если вы скатываетесь с вершины, над компанией нависает темное облако. Люди думают: “Какой смысл здесь оставаться?” и потихоньку начинают уходить».
Смит упоминает еще один важный прием, используемый им для мотивации миллионеров: максимально упрощенный контур обратной связи. «Проблема крупных компаний заключается в том, что люди не видят результата своего труда. Они не знают, насколько хорошо или плохо поработали вчера или сегодня. Сотрудник, занимающийся разработкой нового продукта, может целый год ждать известий о том, насколько он оказался успешным или неудачным в глазах потребителя. Это очень деморализует».
Чтобы избежать возникновения такой ситуации, в Sycamore выделили пять «мини-компаний», каждая из которых занимается конкретной сетевой платформой и сфокусирована на определенном рыночном сегменте. Результаты деятельности этих «мини-компаний» оцениваются еженедельно, а в некоторых случаях - даже ежедневно.
Службы продаж и технической поддержки также оперативно доносят до заинтересованных лиц отзывы потребителей. Таким образом, специалисты каждой «мини-компании» могут постоянно анализировать эффективность своих усилий.
«Люди должны знать, над чем они работают и для чего, должны понимать, какой вклад они вносят в общее дело, и осознавать весомость этого вклада, - утверждает Дэн Смит. - Это обстоятельство важно как для миллионеров, так и для немиллионеров, но особое значение оно приобретает тогда, когда человек нуждается в стимуле для того, чтобы каждый день приходить на работу»
